Mustapha Bidouj, Secrétaire général de la Fondation Banque populaire pour le microcrédit.
Depuis avril 2009, la Fondation Banque populaire pour le microcrédit a pris les rênes de la Fondation Zakoura embourbée dans une situation financière délicate. De nombreuses actions d’urgence ont été lancées et des efforts déployés pour réussir l’opération de fusion et donner naissance à l’ensemble Zakoura-Chaâbi.
ÉCO-PLUS : Est-ce c’est la morosité que vit le secteur du microcrédit est due en quelque sorte à une intervention tardive de Bank Al-Maghrib pour le réguler?
Mustapha Bidouj : Il ne faut pas chercher absolument à mettre la responsabilité sur le dos des pouvoirs publics ou autres… Je pense qu’il faut aujourd’hui, d’une manière plutôt sereine, passer en revue les 10 années passées pour voir ce qu’il y a à réformer. BAM a fait ce qu’il fallait en termes d’alerte et de mise en place d’un certain nombre de règles prudentielles. Est-ce que c’est suffisant ou pas? Nous pensons que ce qui a été fait est bon du moment que cela a permis de superviser les avoirs des institutions et de consolider plus au moins la solidité de certaines associations. Peut-être il faut juste se poser les bonnes questions… Par exemple, pourquoi il a y a eu le retournement de la tendance en 2007 et 2008? Pourquoi tout d’un coup les impayés sont montés en flèche ? Qu’est-ce qui a changé dans le secteur de la micro-finance ? Qu’est-ce qui a fait que la grande partie de cette clientèle change de comportement et devient réticente au remboursement des crédits, alors qu’elle constituait un modèle pendant très longtemps et faisait la fierté de tous? Peut-être que 10 ans, c’est trop peu pour un secteur et que la morosité actuelle n’est pas un passage obligé pour une meilleure maturité, mais il est vrai également que cette croissance exponentielle a été réalisée par certaines institutions de manière très débridée. L’argent était là et la course à la taille animait certaines institutions qui se sont développées sans que des bases solides aient été assurés au niveau notamment des systèmes d’informations et des systèmes de contrôle, de gestion et d’organisation. Peut-être qu’on n’a pas été assez vigilants par rapport à ces aspects et qu’on est en train de payer aujourd’hui les erreurs commises.
Est-ce que des mesures d’assainissement sont déjà mises en place ?
Par la force des choses, nous sommes dans une situation où chacun des opérateurs est obligé de déceler les dysfonctionnements à corriger. Il est également question de regarder si le texte de loi régissant l’activité est toujours d’actualité pour pouvoir s’orienter vers une grande vigilance et vers plus d’ouverture, sachant qu’aujourd’hui, toutes les institutions de microcrédit ont une capacité d’innovation très réduite. Limitée à une intervention de 50.000 dirhams, elles se retrouvent toutes à proposer les mêmes produits. Les clients n’arrivent pas distinguer les institutions financières qui ont une capacité importante et qui auraient pu se comporter autrement vis-à-vis de leur clientèle.
Le texte de loi est donc appelé à être révisé…
Oui. Après des années d’activité, il faut mettre tout cela à plat et réfléchir sereinement sur ce que nous voulons faire du secteur du microcrédit. Même si le Maroc a donné le meilleur exemple quant au développement de cette branche, elle reste pourtant rudimentaire car elle est mono-produit, sachant qu’ailleurs, on parle de micro- finance et non pas de microcrédit.
D’ailleurs, des réunions ont été tenues avec le ministère des Finances et BAM dans ce sens. Ils sont conscients de ce problème. Je peux dire que je suis optimiste vu la marge de développement dont jouit le secteur. Il s’agit, en quelques sortes, de passage de l’âge d’enfance à l’âge adulte, l’adolescence a toujours été un peu difficile. Seulement, il faut qu’elle soit la plus courte possible.
Où en est le processus de fusion Zakoura-Fondation Banque populaire de microcrédit?
Le processus de fusion entre dans une phase presque opérationnelle, parce que nous avons opéré, pour cette opération, plusieurs actions, dont une bonne partie s’est faite dans l’urgence puisque la situation de Zakoura était extrêmement difficile.
Etait-elle en liquidation?
Il convient de signaler qu’il s’agit d’une association qui a un processus à part, mais ce qui importe, pour la Fondation BP, c’est de sauver le maximum de ce qui peut l’être au sein de Zakoura qui avait une belle histoire et une belle image tant au niveau national qu’international. On voudrait capitaliser sur cet aspect de militantisme qu’illustrait Zakoura. Des actions urgentes ont été faites, depuis juin 2009, pour arrêter l’hémorragie. Il fallait sécuriser tous les flux financiers à l’intérieur de Zakoura et moderniser les outils de travail. Nous avons proposé les déblocages et essayé de sécuriser le maximum de remboursement.
Tout en menant une action en profondeur pour fiabiliser les données. Une campagne de recouvrement a été également lancée, car il fallait mobiliser les agents sur le terrain pour essayer de recouvrer le maximum, surtout que Zakoura détient malheureusement le triste record d’impayés. Et puis, de manière concomitante, nous avons lancé sur le terrain une vaste campagne d’assainissement, de restructuration et de moralisation pour avoir le plus d’éthique dans la pratique de la mico-finance et surtout pouvoir sauvegarder l’image de cette institution et sa relation avec sa clientèle. Parallèlement à cela, on a fait appel à un grand cabinet national pour nous accompagner dans cette opération de fusion. Dans les différents domaines, nous en avons distingué 12. On a constitué des groupes de travail pour chaque domaine. Il y a des groupes de travail mixte composés de compétences de la Fondation BP et ceux de Zakoura pour appréhender les écarts dans les procédures ainsi que les points de concordance sur lesquels on va construire la fusion. Ce travail a été achevé, aujourd’hui, on rentre dans la phase de l’opérationnalité sur le terrain. C’est un travail qui a mobilisé près de 60 personnes, nous pensons, que le mois de janvier 2010, la fusion sera opérationnelle.
Par rapport au volet Ressources humaines, qu’est ce qui a été fait pour que la fusion soit réussie ?
A ce niveau, deux contraintes sont à prendre en compte. La première, c’est la viabilité financière de l’ensemble. Certes, la Fondation BP est beaucoup plus organisée, avec une rentabilité financière et une gestion meilleure, mais Zakoura représente deux fois le réseau et le volet RH de la Fondation BP, c’est colossal et lourd à gérer. C’est pourquoi, il faut que le nouvel ensemble ne soit pas »morné ». A cet effet, il faut veiller à conserver le maximum de RH et de compétences, mais en même temps, faire en sorte que la future structure soit viable. Si le groupe est prêt à faire quelques sacrifices, ils doivent être rationnels et supportables. C’est l’argent de la communauté qui est en jeu. C’est pourquoi, il y a effectivement ce souci de rationaliser et de faire des arbitrages à partir d’un business-plan qu’on va présenter.
Source, LE MATIN, Nadia Benyouref, 30-10-09
http://www.lematin.ma/Actualite/Supplement/Article.asp?origine=sej&idr=666&id=122086
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